| Afdrukken |

CBG stapsgewijs op weg naar een nieuwe werkomgeving

Aansluitend aan het plenaire deel van de Certiked Conferentie op 26 mei 2011 in het Inntel Hotels Rotterdam Centre, konden de deelnemers kiezen uit drie workshops. Meer dan een derde koos voor Het Nieuwe Werken in de Praktijk. 

Centraal in deze workshop (eigenlijk meer een interactieve presentatie) staat de overgang van het College ter Beoordeling van Geneesmiddelen (CBG) naar Tijd- en Plaatsonafhankelijk werken (TPO). Namens het CBG waren aanwezig Danielle Kolman en Sipko Műlder. Activiteitgerelateerd werken De case van het CBG is om meerdere redenen interessant:  het gaat hier om een organisatie met ruim 270 medewerkers waarvan 60% academisch opgeleid die nu nog verspreid over vijf locaties door heel Nederland werken: Den Haag, Groningen, Nijmegen, Utrecht en Wageningen.

In een periode van een jaar of vijf vindt de overstap plaats naar TPO. Met als voorlopig eindpunt de concentratie van alle vestigingen op één nieuwe locatie in Utrecht in het begin van 2012. Het principebesluit hiertoe werd al in 2006 genomen. Het was het startsein voor een zorgvuldig gefaseerde operatie. Als eerste stap werden in 2007 alle processen gedigitaliseerd. Een hele klus, omdat de opbouw van vaak uitgebreide dossiers een essentieel onderdeel is van het werk van CBG. Vanaf 2008 werd intern begonnen met het informeren over en enthousiast maken voor Het Nieuwe Werken, met Microsoft en Interpolis als lichtende voorbeelden. Voor de eigenlijke verhuizing werd de stuurgroep U-Move opgericht, waarin zowel de directie als leidinggevende van de ondersteunende afdelingen zijn vertegenwoordigd, met name Financiën en HRM. In 2010 werd een portaal geïntroduceerd voor 'registratiehouders'. Farmaceutische bedrijven kunnen hier online de ontwikkeling van hun dossiers volgen. Intern is intussen hard gewerkt om iedereen binnen de organisatie voor te bereiden op 'activiteitgerelateerd werken'. Sipko geeft direct toe dat dit een grote mentale omslag inhield, te beginnen bij het management. "Die moesten omschakelen van tijdsregistratie naar outputsturing. Maar ook voor onze medewerkers was het wennen, met uitzondering misschien van onze wetenschappelijke medewerkers. Die zijn vaak al gewend aan thuiswerken, daar leent hun werk zich ook goed voor."

Van kantoor naar centrale ontmoetingsplaats 

Geheel in lijn met de eerder die middag genoemde 'best practice' begon het CBG met het formuleren van de doelen die HNW moest helpen verwezenlijken: er moest winst worden behaald op de punten imago, effectiviteit, transparantie, onderlinge binding, samenwerking en aansturing.

Om tot een integraal werkconcept te komen werd een onderscheid gemaakt tussen drie 'omgevingen' waarin de CBG-medewerkers in de nieuwe opzet moeten gaan functioneren: de mentale omgeving, de virtuele omgeving en de fysieke omgeving. De veranderingen in de fysieke omgeving zijn misschien wel het meest tastbaar.  Sipko: "Vooraf hebben we voor onze hele organisatie de werkplekfactor berekend op 0.65. Dat betekent dat straks op de nieuwe locatie nog maar plaats is voor 65% van het totale aantal medewerkers. Op elk tijdstip zal straks dus minimaal 35% van de workforce elders aan het werk zijn."

De nieuwe huisvesting verschilt ook sterk van de traditionele kantoren waaraan de CBG'ers gewend zijn. Niemand heeft meer een eigen bureau of kamer: per medewerker is alleen 1,5 meter kastruimte gereserveerd en voor iedereen geldt: na elke sessie bureau opruimen ('Cleandesk'). Er zijn werkplekken voor individueel werken ('cockpits'),  semigesloten werkplekken, lounges en een 'werkcafé'. De nieuwe werkplek is veel meer een centrale ontmoetingsplaats voor medewerkers en relaties uit het hele land. Dat dwingt tot een andere manier van werken - dus tot wennen aan een nieuwe virtuele omgeving. Sipko: "Als je vroeger met collega's iets wilde afstemmen, liep je even bij elkaar naar binnen. Nu moet je dat contact op een andere manier zoeken. Dat betekent goede afspraken maken over het gebruik van de lounges en 'projecttafels' om te vergaderen. Maar die interactie met je collega's kan ook online gebeuren. Alle medewerkers hebben straks de beschikking over een laptop, eventueel een groot scherm (nodig om dossiers goed te kunnen raadplegen) en een smart phone.  Ze kunnen dus ook met elkaar skypen."

Mentale verandering

Een nieuwe fysieke en virtuele omgeving is nog maar het halve werk: minstens zo belangrijk is de mentale verandering die HNW van alle medewerkers vraagt. Niet voor niets neemt op dit moment HR-functionaris Danielle Kolman de microfoon over van Sipko. Zij leidt de 'Cluster Mentaal' van het U-Move project. Ze stelt voorop dat het CBG niets wilde weten van een top-downbenadering: "Voor ons is dit verandertraject nadrukkelijk een gezamenlijk project tussen leidinggevenden en medewerkers. Het gaat hier om een nieuw werkconcept en dat vraagt ook om een nieuw werkgedrag. De sleutelwoorden daarbij zijn open, samen en flexibel. Een hele omslag, die je alleen maar stapsgewijs en heel doordacht kunt doorvoeren.

Op dit moment loopt er een hele serie kick-off bijeenkomsten voor de verschillende afdelingen, terwijl er een apart curriculum is opgezet voor leidinggevenden. We bieden cursussen, trainingen, een e-learning module en workshops aan en zorgen waar nodig ook voor individuele begeleiding. Waarbij we geen onderscheid maken tussen vaste mensen en externen. Om duidelijkheid en houvast te scheppen werken we met een aantal 'Golden Rules', die voor iedereen bekend zijn. Voor het nieuwe werken gelden verschillende regels per afdeling, medewerker en takenpakket. Aan de hand van drie profielomschrijvingen (Volledig mobiel, CBG mobiel en Toegewezen) bepalen de afdelingshoofden of er TPO gewerkt mag worden, maar verplicht is het nooit."

Effectenmeting

Het verhaal van Danielle maakt duidelijk dat er veel komt kijken om een goed voorbereide overstap naar HNW te maken. "Mensen moeten nadenken over zaken als de balans tussen werk en privé, over hoe we straks resultaatafspraken met elkaar maken, over de bereikbaarheid van afdelingen en individuele medewerkers en hoe 't zit met de arbo- en welzijnsaspecten. Bij mensen die op afstand werken kun je natuurlijk niet meer controleren of ze dat volgens de arbonormen doen. HNW vraagt om flexibiliteit en verantwoordelijkheidsbesef.

Danielle is er rotsvast van overtuigd dat HNW een succes gaat worden bij het CBG. Objectieve zekerheid is er echter pas een maand of drie na de verhuizing en de volledige implementatie van TPO. Dat volgt namelijk een Effectenmeting door de Rotterdam School of Management (Erasmus), waarvoor de nulmeting plaatsvond in april van dit jaar. Belangrijkste meetpunten:

• People (tevredenheid en werk/privé balans medewerkers)
• Profit (productiviteit, flexibiliteit en innovatie) en
• Planet (ecologisch gedrag en mobiliteit).